Teksten ble først publisert på idrottsforskning.se, og har blitt oversatt til norsk av forfatteren ved hjelp av programvaren Deepl.
Dugnaden er ryggraden i en skandinavisk idrettsmodell som bygger på frivillig arbeid, demokratiske prinsipper, solidaritet og inkludering. Det er takket være kraften i dugnaden at idretten har utviklet seg gjennom det siste århundret.
I en tid preget av tiltagende individualisering, profesjonalisering og kommersialisering (1) blir det stadig vanskeligere å få til frivillig arbeid i foreningsidretten. I likhet med debatten i øvrige skandinaviske land, høres det oftere stemmer i Norge om at «dugnaden er i ferd med å dø ut», at ingen lenger har tid til å hjelpe til, og at folk heller betaler seg fri enn å bruke energi på sitt lokale lag.
Bedriftslignende foreninger
Aktuelle rapporter fra Norge (2) og Sverige (3, 4) viser at idrettsforeninger står overfor store utfordringer, blant annet på grunn av endrede vaner hos frivillige, flere krav til rapportering og økte kostnader, noe som gjør det vanskeligere for visse grupper å delta. Etableringen av akademier innenfor for eksempel fotball gjør virksomheten mer organisert og prestasjonsorientert, og tidlig spesialisering i ung alder bidrar dessuten til økt skaderisiko.
Samtidig stilles det høyere krav til idrettsforeningene om å ta samfunnsansvar, for eksempel ved å arbeide med integrering, inkludering og bærekraft. Samlet sett fører dette til at kravene til idrettslagene blir stadig mer omfattende og spesifikke (5). De skal ikke bare drive idrett, men også bidra til å løse ulike samfunnsutfordringer. Ved stadig å forvente at lagene både skal «gjøre det bedre» samtidig som de skal «gjøre mer», er det mulig å ane konturene av en akselererende endring i den skandinaviske idrettens struktur, der nye forventninger og forpliktelser kontinuerlig bygges på, men derimot sjelden ser ut til å avvikles.
Mange foreninger i Norge, og for så vidt Sverige, begynner å ligne bedrifter i måten de organiserer virksomheten sin på – med større fokus på effektivitet, økt rasjonalisering og tilpasning til markedskreftene (2, 6). Vi ser også hvordan bredde- og amatørforeninger i stadig større grad begynner å fungere som serviceorganisasjoner for lokalsamfunnet, snarere enn å prioritere sine egne medlemmer – egenverdien forskyves mot en stadig større nytteverdi (6).
Profesjonaliseringen blir ofte kritisert for å ta død på dugnaden. Den uthuler demokratiske prinsipper og prosesser i en idrettsforening når makten overføres fra frivillige medlemmer til ansatt personell.
Fra problem til potensiale?
Men hvordan ser ledere innen norsk idrett på denne utviklingen – og hvilke utfordringer og muligheter skaper profesjonaliseringen i idrettslagenes hverdag?
Intervjuer med styremedlemmer og styreledere i 25 norske breddeforeninger viser at profesjonaliseringen medfører nye utfordringer, men også konkrete fordeler.
De vitner om at ansatt personell kan avlaste frivillige, at strukturene blir tydeligere og at mulighetene for å øke inntektene – for eksempel gjennom sponsorer og prosjektmidler – forbedres. Arbeidet med verdigrunnlag kan styrke foreningens merkevare, og kursing og sertifiseringer bidrar til å heve kompetansen i og gir legitimitet til organisasjonen.
Frivillig engasjement – akkurat som på jobben
Frivilligarbeidet oppleves i dag som at det ligner på de forholdene medlemmene kjenner igjen fra sitt arbeidsliv. Oppgavene i foreningen blir mer strømlinjeformede, tidsbestemte og konkrete, og tydelige rollebeskrivelser gjør engasjementet mer individualisert.
En av de intervjuede beskriver det som en slags «Røde Kors-engasjement» og mener at frivilligarbeidet i en slik organisasjon er mer strukturert og planlagt enn det som tradisjonelt har preget idretten. Da personen begynte i klubben for noen år siden, fikk vedkommende nøkkelen til klubbhuset uten å måtte undertegne noen avtale. Oppfordringen var å «bare begynne å skape aktivitet» ut fra egne forutsetninger.
I dag ser det annerledes ut. Aktivitetene må planlegges og føres inn i kalendere, siden folk ikke lenger «bare dukker opp». En mulig forklaring er en mer individualisert og tidspresset hverdag, der mange sliter med å gjøre seg fri fra «tidsklemma». Når frivilligarbeidet i tillegg begynner å ligne på en vanlig jobb, kan det avskrekke folk fra å engasjere seg.
Om studien
Artikkelen bygger på et pågående doktorgradsarbeid ved Norges idrettshøgskole, som fokuserer på moderniseringsprosesser i og av norsk breddeidrett og hvordan dette påvirker idrettsforeningers verdier, styring og ansvar.
Studien omfatter intervjuer med 30 personer i ledende roller, hovedsakelig frivillige, i 25 idrettsforeninger med mer enn 500 medlemmer.
Fokuset ligger på hvordan klubbene balanserer den frivillig organiseringen med en stadig mer profesjonalisert diskurs – og hvordan denne utviklingen kommer til uttrykk i organisasjon, lederskap og det daglige arbeidet.
På den andre siden fremhever foreningene at denne økte strukturen er viktig. I en forening påpeker en ansatt leder hvordan dennes oppgave er å planlegge og organisere arbeidet for de frivillige:
«Det er derfor vi har mange ansatte, slik at styret ikke skal ha så mye arbeid å gjøre. Styremedlemmene i vår klubben har det betydelig enklere enn i andre klubber. Det er lett å bemanne utvalg og løse treningsoppgaver. Nettopp, fordi at vi har mange ansatte som organiserer ting, gjør at folk synes det er lett å engasjere seg.»
Nødvendigheten av faglig kompetanse
De endrede kravene som den profesjonaliserte idretten kommer med, påvirker også hvordan det frivillige styret settes sammen i klubben. Tidligere gikk styreverv ofte til engasjerte ildsjeler som jobbet frivillig «for idrettens skyld». Men når kravene til kompetanse og rapportering øker, er det ikke alltid lenger nok. Som en av de intervjuede uttrykte det: «Man kan ikke lenger bare komme inn fra gaten».
For å møte denne utviklingen forsøker mange idrettslag å styrke sin organisatoriske kapasitet. De rekrutterer personer med erfaring fra blant annet ledelse, økonomi, organisasjonsarbeid og entreprenørskap. En av de intervjuede understreker nettopp verdien av en slik miks:
«Det er viktig å ikke bare ha kompetanse fra idretten. Når man snakker om styresett og strategi og den slags ting, har ikke alle like mye erfaring. Jeg tror det er viktig for en klubb å ha et sammensatt styre, med både idrettsorienterte frivillige og noen med en mer strategisk bakgrunn.»
Profesjonaliseringens fordeler og ulemper
En annen intervjuperson, som er styremedlem i et av landets største idrettslag, jobber også i ledergruppen i et stort aksjeselskap. Personen understreker at arbeidserfaringen var viktig i rekrutteringen til klubbstyret: «Min kompetanse i å orkestrere et stort selskap passer bedre i styret enn at jeg står og steker vafler på et eller annet arrangement.»
Personen påpeker at foreningens arbeid i dag ofte handler om kontakter med kommunen og næringslivet i spørsmål som gjelder avtaler, byggeprosesser og langsiktig utvikling. Da trengs riktig kompetanse.
Samlet sett viser eksemplene hvordan foreninger mer eller mindre blir tvunget til å profesjonalisere organisasjonen – både på grunn av ytre press, men også gjennom valgene man tar internt. I disse eksemplene fremstår profesjonaliseringen som noe positivt.
Samtidig finnes det idrettslag som aktivt velger en annen vei og i stedet reduserer antallet betalte stillinger. Noen velger å ikke ansette, selv om det ofte forventes av dem. De opplever at det frivillige engasjementet snarere styrkes når flere må bidra.
En av de intervjuede forteller om oppmerksomhet klubben fikk i lokalavisen for sin tradisjonelle arbeidsmåte. Kort tid etter ba de om hjelp til en større dugnad:
«Vi inviterte folk til dugnad, og 90 personer møtte opp. Vi måtte sende mange hjem, siden vi ikke trengte alle. Det skyldtes helt at de følte seg utrolig stolte over å være medlemmer i en slik klubb som drives på denne måten. Hvis vi vil unngå å måtte betale mye for at barna våre skal være med, må vi faktisk bidra.»
En forutsetning for idrettsaktiviteten?
I intervjuene med klubbrepresentantene fremstår profesjonalisering ikke som noe særlig kontroversielt, men som en alt mer selvfølgelig del av hvordan idretten fungerer. Begreper som profesjonalisering, kommersialisering og idretten som «produkt» ser ut til å ha blitt en normalisert del av breddeidrettens språk. Foreningene ser på dem som noe man bør forholde seg til og omfavne, slik en av de intervjuede uttrykker det: «En forening med 1 000 medlemmer må nok ansette en daglig leder, siden alt blir mer profesjonalisert, modernisert og krevende. Vi må ansette noen som kan ta seg av det.»
Å ansette fremstår her ikke som et strategisk valg, men som en følge av utviklingen. Det anses som nødvendig for å få virksomheten til å fungere, og kan bidra til en mer strukturert og stabil organisasjon.
Den profesjonaliserte dugnaden?
Foreningene befinner seg i en slags balanse. Ikke alle er fullt ut profesjonalisert, men mange uttrykker et behov for å bli det. Profesjonalisering fremstår ofte som vanskelig å velge bort. Dette merkes i hvordan styrene settes sammen og hvordan man snakker om virksomheten. Selv der endringen ennå ikke er gjennomført, påvirker den hvordan idrettslagene organiserer seg og fatter beslutninger, samt hvordan de snakker om og forstår organisasjonen.
Profesjonaliseringen ser ut til å være uunngåelig snarere enn et valg for noen. Det ser ut til å handle om å holde tritt med tiden når kravene fra lokalsamfunnet, medlemmene og andre instanser øker for å oppnå aksept. Resultatet kan forstås som en hybridorganisering der foreningene er både ideelle og profesjonelle samtidig.
Men i bunn og grunn reiser denne utviklingen et sentralt spørsmål: hva er egentlig formålet med virksomheten? Det handler ikke om hvilken organisasjonsform som foretrekkes eller forkastes, men om hva organisasjonen ønsker å oppnå. Foreninger ønsker å skape kvalitet for og sammen med sine medlemmer, oppnå bedre (idretts)resultater og tiltrekke deltagere til aktivitet og sosial omgang. Dersom disse målene kan nås enklere, billigere og med mindre innsats ved å ansette eller avlønne personer i stedet for å rekruttere frivillige, kan dette ses på som et godt alternativ for å nå de oppsatte målene.
Profesjonalisering bør derfor ikke betraktes som et mål, slik det noen ganger feilaktig fremstilles, men for det det faktisk er – et verktøy for å nå de fastsatte målene. De tradisjoner som idretten omfavner om frivillig arbeid og dugnad, ser likevel ut til å være ganske stabile (som en fersk rapport fra Danmark viser (7)).
Tendensen reiser imidlertid spørsmål om hva som skjer med idrettens grunnlag – det frivillige engasjementet, den demokratiske innflytelsen og foreningslivets autonomi. Hvordan dette vil utvikle seg på sikt, gjenstår å se. Er dugnaden i ferd med å dø ut, eller er den bare i (stadig) endring?
Referanser
- Stier, J. Det ideella idrottsengagemangets baksidor. Jag ställer upp! En antologi om ideellt engagemang. 2025. s. 111–13.
- Solstad, G. M. & Sandvik, M. R. Frivillig i idrettslag – idrettsorganisering i spennet mellom forening og forretning. 2024.
- Centrum för idrottsforskning. Jag ställer upp! Om framtiden för ett ideellt idrottsengagemang under press. 2025.
- Centrum för idrottsforskning. Den allvarsamma leken: kostnader, akademier och barnidrottens specialisering. 2026.
- Stenling, C. & Fahlén, J. Få idrottsföreningar vill vara politiska verktyg. 1 september 2017. https://www.idrottsforskning.se/fa-idrottsforeningar-vill-vara-politiska-verktyg/
- Strömberg, J., Fahlén, J. & Strittmatter, A-M. Mapping values in sport clubs: towards a conceptual typology for understanding the bettering of grassroots sport governance. European Sport Management Quarterly. 2025.
- Thøgersen, M., Petersen, F. & Steffensen, A. B. Foreningslivet i Danmark. Status og udviklingstendenser i perioden 2004–2024. 2025.